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刘国权:没有陌生人的世界 佐丹奴重新定位市场

来源:大洋网-《赢周刊》
2011年08月23日17:24

  十年变变变

  赢周刊:佐丹奴作为最早进入内地市场的服装企业,看着内地的服装品牌从无到有,那些后起之秀有些店就开在佐丹奴的旁边,内地的服装品牌也进入白热化的竞争中,你如何看内地服装零售市场的这种变化?

  刘:佐丹奴在1991年的时候就进入中国市场,当时内地还没有所谓的服装零售店这种概念。在这期间,中国服装零售市场成长很快。如今,内地的企业已经掌握了服装零售的经营手法,也有不少佐丹奴的员工离开佐丹奴去开创自己的事业。因此企业的一些经营管理手法也不再是秘密,佐丹奴也面临创新,尝试以新的方式来做事情,并从过去的错误中汲取教训。慢慢地,这也成为了佐丹奴公司文化的一部分。

  赢周刊:在过去一年,由于服装零售业的竞争激烈,以及原材料成本的上涨,使得整个行业的倍感压力,为了摆脱这个困境,佐丹奴被迫转型做高端产品?

  刘:企业对产品结构作出一些调整首先也是为了顺应市场的需求,比如在今年新推出的佐丹奴概念店。

  佐丹奴概念店推广的是佐丹奴的高端产品,产品单件价位在300元左右,今年第一家店将在上海开张,计划先开3~4家。概念店锁定潮流市场,装修风格走高端,而概念店也改变佐丹奴本身设计以美国元素为主的风格,更偏欧洲化,以欧洲设计元素为主。

  赢周刊:有不少企业是以多品牌的策略发展的,比如同样是来自香港的TOPPY公司,旗下就有多达10个子品牌,而有些公司则一直是单一品牌在进行运作,比如佐丹奴。企业应该如何选择单一品牌还是多品牌运作?二者有什么利弊?

  刘:在中国创立多品牌公司并不容易,需要的推广费用庞大,而佐丹奴进入中国市场比较早,口碑和知名度比较深厚,在这样的基础下开单一品牌店,顾客容易接受。

  赢周刊:但是单一品牌经营,品牌美誉度也容易受影响,比如说如果某单一牌子的童装出现问题,人们会质疑这个牌子?

  刘:在我看来多品牌可以推广不同的服装风格,吸引更多的消费者。但是多品牌经营意味着更加复杂的管理体系,繁琐的生产环节,巨额的广告投入,我们要花10倍的力气去建立企业的品牌形象。

  而众所周知,佐丹奴一个很大的特点就在于,简单的模式和速度。佐丹奴保持着扁平化的组织结构。这使得佐丹奴的产品开发周期很短。

  盲目开店是品牌的绝路

  赢周刊:在过去一段时间,有圈地王之称的班尼路四处出击,开店速度快,你如何看班尼路的圈地策略,你如何处理做深服务和快速做大市场的关系?

  刘:压力一定是有的,但是我们先声夺人,一段时间佐丹奴比较沉寂,开店速度没有对手那么快。这是一个现象,但是我们注重顾客服务以及品质。假如盲目开店,会影响经营品质,从而影响品牌。

  第二,我认为很多品牌发展很快,但是也要看经营效益,比如单店效益,是否亏损?过度重视市场占有率而不是公司合理经营是非常冒险的。

  赢周刊:但是市场这么大,不买你的产品也买人家的,所以企业多开店可以占领市场?

  刘:服装生意不是一门垄断的生意,因此开店多就是占领市场的想法是错误的。但是多品牌经营,一个企业的内部管理必须更上一层,内部结构很复杂。比如有20个品牌经理,必然会争夺内部的资源,如果一家企业是单纯的机器,那还比较好管理;但是企业是人性化的机器,有个人感情,如果要处理这个20个经理的感情,比如一个店给A牌子不给C牌子,他们就会争夺。内部管理不好的企业,市场也不会接受。

  潮起潮落已不新鲜

  赢周刊:如何看一些国内的企业通过购买国外的品牌进行品牌运作?

  刘:国内购买国外品牌,很多人这样做,但是也有失败的案例。佐丹奴也有兴趣,但是没兴趣做代理,但记住一点,如果是好的牌子,企业是不会卖的。

  赢周刊:ZARA公司的模式风靡国际,ZARA的创新为服装界带来什么思考,是否说明服装消费习惯在改变?

  刘:潮流分两种:一种是传统根深蒂固的审美风格;另外是紧跟潮流走量,瞬间即逝。

  一个企业要长期成功,还是需要把握品质。所以做生意是长远的,生意人有自己的性格,必须有自己长期稳定的方针,所以不用跟风。

  比如10年前我们进入中国的市场平均收入和今天不同,我们跟着消费者的品位走,不一定走高端,顺应消费者的需求。

  赢周刊:ZARA的出现说明什么?

  刘:ZARA和H&M目前影响国际服装潮流,而美国是90年代中期影响全球,欧盟成立之后欧洲风格成为主流。一百年来,欧洲、美国、意大利,这四个最大的服装基地各领风骚,这已不新鲜。

  我还不想卖

  赢周刊:有没有想过卖掉企业?

  刘:我们调整企业管理模式,品质、生意可以做下去,如果客观环境太负面,也不会有公司愿意买。因此,唯一的还是做好企业,了解市场,了解消费者。

  赢周刊:如何看现在国内的公司进入并购高潮,很多企业主把企业卖掉?

  刘:目前国内的公司,价值不在品牌,而是渠道,外国公司看重的是这些店。外国公司看重的资源,要面对两个问题:一是一些中国公司的开价比较高;另外,国内的企业的经营手法比较复杂。因此,国外公司不了解中国民情,总公司的管理模式和地方公司的文化产生冲突。

  赢周刊:服装市场的个性化要求越来越高,佐丹奴作了什么调整?

  刘:3年前,佐丹奴开始推高档女装。但是这样的店不能多开,因为新款不再补货,女士对款式比较敏感,不会满地都是同样的款式,用做精品的模式去做。我们的主要市场还是在亚洲市场。

  文化主宰企业

  赢周刊:为什么中国的企业甚至亚洲的企业在欧美服装市场无法有所作为?

  刘:因为服装代表一种生活潮流和生活模式,而我们的生活模式是在西方学回来的,如何再回去影响人家?同样,很多明星穿着外国品牌,而我们向往明星那样的摩登生活,推崇的也是洋品牌。而中国文化,唐文化,被认为是民族性的,地域性,无法形成主流文化,影响主流文化。

  赢周刊:那么佐丹奴如何开拓全球市场?

  刘:每个地方对香港的公司和品牌接受程度不同,比如新加坡和马来西亚对香港的文化接受程度是100%,因为大家都是华人文化。但是菲律宾没有华人文化,所以和本地公司合作是融入当地文化的捷径。

  有趣的是,佐丹奴从中东的发展影响东欧,甚至比从香港直接进入欧洲市场更有效,从东欧的迪拜进入欧洲市场,很多欧洲人非常自然的选择和消费,他们认为佐丹奴是欧洲的品牌,而佐丹奴的名字是意大利的文字,所以很容易被欧洲市场所接受。

  赢周刊:那么你又是一种什么样的风格,如何影响你的企业?

  刘:多年前我认为佐丹奴是没有根的公司,我们的口号是,没有陌生人的世界。这是一句充满哲理的话。我认为经营者一定要读哲学,来贯穿企业的管理文化。借助这个理念,佐丹奴的牌子在菲律宾本地化,在韩国本地化,而且是牌子和管理本地化,让他们认为是自己的牌子,而不是一家总部在香港的公司。

  印象

  行者无疆

  佐丹奴改变了,这是身边的女性对佐丹奴的评价,一向以美国设计为主流风格的佐丹奴,在变得越来越欧洲化。黑、白二色成为佐丹奴设计师的基调,而在背后主导佐丹奴的改变的,不是别人,正是佐丹奴的CEO刘国权。

  如果不说,很多人也许不知道,佐丹奴其实是一个香港的服装牌子,刘国权这样开始了他对自己一手创办的品牌的介绍,而在他眼里,佐丹奴能取得今天的成功,正是得益于这样一个设定。在他心里,佐丹奴的世界是没有陌生人的世界,没有陌生人就意味着无国界,那么他的佐丹奴就可以轻易的开到世界上任何有人的地方,这就是他对品牌国际化最简单的理解。

  不过在二十多年前,国际化还不是一个流行的名词,他给佐丹奴取了一个意大利的名字,也是他对潮流的最简单的触感。

  今天一心想国际化的佐丹奴,却意想不到的在最早进入的内地市场遇到另外一个阻力。刘国权说,10年前,佐丹奴作为最早进入内地的外资服装品牌(笑,在当时港资企业还享受外资品牌的优势),深入人心,并成为内地服装企业学习的榜样。不过内地的服装企业成长非常快,十年间,不少优秀的品牌已经成长起来,佐丹奴的那些做法也成为行业内公开的秘密。

  看着身边这些越来越像自己的对手对佐丹奴形成包围之势,刘也在不断地寻找佐丹奴的革新之路。

  刘国权身上具有香港人特有的精明能干,前来参加第三届CEO论坛的他,身边甚至没有像其他的CEO一样带着下属。经常往返于内地和香港之间的他,其行动作风和他推崇的服装设计风格一样简约干练。

  提到去年深陷收购案问题的时候,他回答:我知道的和媒体知道的一样多,就聪明地化解掉了。

  无论是做大企业还是卖掉企业,刘国权认为这不是他目前首要思考的问题,他认为衣食住行是人们的基本需求,只要企业精耕细作下去,始终会有存在的空间。

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